Tres claves en el desarrollo de competencias

Hoy hablaremos de la vinculación entre dimensiones del talento y desarrollo de competencias. Ahí es nada.

Al evaluar las competencias de nuestros colaboradores, tanto las técnicas como las soft skills, analizamos y observamos los resultados y/o comportamientos (en el mejor de los casos) y disciplinadamente determinamos, según la escala que en cada organización exista, si el colaborador posee o no la competencia y el grado, normalmente temporal, en la que la demuestra. Pero ¿cuántas veces nos paramos a pensar si se dan las circunstancias necesarias para que ese colaborador pueda realmente desarrollar las competencias que evaluamos?

Las 3 dimensiones del talento: saber hacer, querer hacer, poder hacer

Si sigues este blog desde hace tiempo, sabrás que «hablar de talento» es un tema recurrente. Esas aptitudes que todos tenemos y que podemos hacer visibles siempre que se den las condiciones adecuadas.

Para que nuestro talento o talentos afloren -podemos ser especialmente buenos en varias aptitudes (conocimientos y habilidades) e incluso en actitudes (comportamientos)- es necesario que se den de manera consecutiva tres condiciones; las dimensiones de las que habla Edith Sánchez en este artículo  o Francisco Alcaide en una de sus últimas reflexiones publicadas en LinkedIn y que me permito reformular en este post.

1. Saber hacer. Lo que incluye a su vez dos elementos fundamentales: que yo sepa que soy especialmente bueno en algo (ser consciente de ese talento) y que yo realmente sepa desarrollarlo. Hay talentos que necesitan ser entrenados para poder alcanzar su máxima expresión.
2. Querer hacer. Puede que tenga identificado por mí o por los demás, esa aptitud o actitud en la que destaco, pero si no quiero ejercitarla de nada servirá. Sería un talento en potencia que prefiero encerrar bajo siete llaves. En este caso si lo tengo, pero no lo quiero explorar ni potenciar, es como si no lo tuviera. Aparentemente, porque en ocasiones, el querer o no querer ejercitarlo depende de la tercera dimensión.
3. Poder hacer. Si no se dan las condiciones ambientales propicias para que yo pueda desarrollar mi talento, si no «se cuenta con la posibilidad objetiva de aplicar el talento a una tarea o proyecto específico» el talento se desvanece, vuelve a ocultarse tanto para los otros como para nosotros mismos.

En mi libro Mentoring Me!: Recursos de Autoliderazgo para aplicar en tu día a día, encontrarás cuatro capítulos dedicados a este tema: «Descubre tu talento encontrando lo que amas»; «Ejercicios para identificar tu talento», «El talento si no se practica, se pierde», «Ejercicio para recordar cuándo diste lo mejor de ti»

Los tres círculos en el desarrollo de competencias

Te decía al principio del artículo que, al evaluar competencias, lo hacemos siguiendo las escalas y definiciones que aparecen en el catálogo de nuestra organización.

No es objeto de esta entrada hablar de lo importante que es como evaluador, que entiendas perfectamente qué has de evaluar, tanto el significado real (no lo que significa para ti ni tu creencia o interpretación, sino lo consensuado y descrito) de la competencia en sí misma, como la escala de valoración a utilizar.

Si no lo haces, estarás completando una hoja de evaluación como si de una quiniela se tratara, y sinceramente, aunque te lo exija la organización ¿crees que sirve realmente para algo?

Al evaluar a nuestros colaboradores tenemos la responsabilidad, primero de hacerlo bien y segundo de ayudar a ese colaborador en el camino real de su desarrollo competencial. Permíteme proponerte un ejercicio.

Poder desarrollar la competencia

Supongamos que has de evaluar, por ejemplo, una soft skill de las habituales: trabajo en equipo. Apliquemos las dimensiones vistas para el talento y cambiémoslas de orden. Cuestiónate:

• ¿Se dan las circunstancias para que tu colaborador pueda desarrollar la competencia? Tal vez contestes «pues claro». ¿Seguro? Te lanzo algunas preguntas más.

• En tu departamento, área, unidad, servicio ¿has explicado claramente los objetivos que se han de cumplir por el equipo y cómo la contribución de cada miembro ayuda y es imprescindible para conseguirlos?

• En el último año ¿has puesto en marcha algún proyecto en el que la colaboración de varios miembros, o de todo el personal, fuera necesaria para ejecutarlo con éxito? o ¿simplemente cada miembro del equipo desarrolla su actividad programada sin espacios para compartir?

• ¿Repartiste juego, es decir, roles y tareas, tiempos?

• Como líder, ¿qué haces cuando se detecta un error? ¿los errores, se silencian y solo los detectas tú?  si es así ¿a qué crees que es debido?

• ¿Compartís espacios y tiempos de calidad para hablar de la evolución del proyecto, de las dificultades de los colaboradores, de los aspectos a mejorar o más bien, dices qué hay que hacer y para cuándo y esperas y esperas a que los resultados lleguen?

Reflexiona sobre sobre tus respuestas.

Antes de evaluar, por ejemplo, con un «en ocasiones» la competencia de trabajo en equipo de ese colaborador, plantéate que tal vez, seas tú el que solo «ocasionalmente» generas los espacios necesarios para que el trabajo en equipo pueda ser efectivo.

El trabajo en equipo es una competencia importante, desde luego, pero si el colaborador no la puede desarrollar porque no existe cultura real de trabajo en equipo en la organización, su desarrollo ¿dependerá únicamente de él/ella? Piénsalo.

Saber poner en práctica la competencia vs querer ponerla en práctica

Siguiendo con el ejemplo. Supongamos que claramente en tu departamento, área, unidad, servicio, se dan las circunstancias reales y necesarias para poder trabajar en equipo, y que las conductas observables de ese colaborador al que estás evaluando, te hacen valorar que «en ocasiones» tu colaborador trabaja en equipo.

La siguiente pregunta que te invito a hacerte antes de mantener con él/ella la entrevista de feedback, es ¿este colaborador tiene la competencia, sabe qué es trabajar en equipo y quiere trabajar en equipo? Por ejemplo, tal vez hayas observado que entiende la importancia del equilibrio entre autonomía y resultados comunes, que sabe asumir diferentes roles, pero como es nuevo en el equipo aún se siente un tanto inseguro.

En este caso, el «en ocasiones» debería ir acompañado de una propuesta de desarrollo para el próximo ejercicio: tal vez más formación, tal vez plantearle un programa de mentoring o tutorización para que conozca mejor la actividad y se integre más en el equipo.

Pero ¿y si lo que has observado es que el colaborador teniendo múltiples oportunidades no quiere trabajar en equipo, o solo lo hace en los temas que le interesan o de los que obtiene beneficios? Pues aquí ese «en ocasiones» también ha de ir acompañado de una explicación y de una propuesta de desarrollo, pero muy diferente a la anterior. Tal vez toque ser más contundente y explicar de manera asertiva lo importante que es para tu equipo esta competencia y que el/ella la desarrolle si quiere continuar en el mismo.

¿Ves la diferencia?

Los tres círculos son muy importantes y el resultado de su análisis te ayudará a trazar el plan de desarrollo individual más ajustado para cada colaborador. Si realmente te importa tu equipo, al evaluar competencias dejarás de cumplimentar formularios sin más y pasarás al siguiente nivel.

R E C U E R D A:

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