Vaya titular ¿no? Por desgracia es lo que ha imperado estas últimas semanas. Decisiones, opiniones, contra decisiones, criterios, subcriterios, datos manejados por unos y por otros, olvidando que  la población (legos disciplinados y también indisciplinados) necesitamos certezas; que estamos hartos de que los trapos sucios se aireen abanderando el bien común que, de existir como eje de la toma de decisiones, aparece totalmente diluido.

Con cierta apatía, tristeza y desazón llega el resumen de un mes de septiembre en el que la certidumbre y la cordura parecen haber desaparecido. Y como no podía ser de otra manera, para este resumen he seleccionado artículos que dicen claro y alto aspectos obvios cuando hablamos de liderazgo, toma de decisiones y mejoras colectivas, pero que no por obvios son seguidos. Comenzamos.

 

 

Nuestro diálogo interior define la forma en la que lideramos

 

Pilar Jericó en su artículo para El País titulado «Tu liderazgo se define por la forma en que hablas de ti» resume el estudio realizado por los profesores Alyson Meister, Wei Zheng y Brianna Barker Caza. «Somos lo que pensamos y lo que nos decimos conforma nuestra realidad» y desde esa realidad configurada por nuestras creencias, nuestras experiencias vitales (logros, superaciones, caídas y fracasos) nos vemos a nosotros mismos bajo una lente muy concreta. Ese diálogo interior marcará nuestra forma de ver el mundo y actuar en él. Si lideramos equipos, determinará nuestro estilo y la forma en la que inspiraremos o no al equipo.

Los investigadores hablan de 4 formas de liderar marcadas por esa autoimagen:

Desde el ser. Aquellos que se ven a sí mismos como líderes desde la más tierna infancia, capaces de dirigir grupos de amigos, equipos de fútbol, clases en la universidad; suelen ser líderes inspiracionales, optimistas y con una seguridad aplastante, tanto que pueden generar escaso espacio de aprendizaje para su colaboradores.

Desde el compromiso. Estos lideres se ven a sí mismos como personas que han de resolver aquello que no funciona a su alrededor, están comprometidos con la mejora del mundo que les rodea y desde allí, toman las riendas de los equipos para solucionar problemas o poner en marcha nuevos procesos. Estos líderes suelen ejercer un liderazgo facilitador involucrando en el proceso a los colaboradores.

Desde el desempeño. Seguro que te has encontrado con este tipo de líder, aquel que ha de asumir las riendas porque es «su deber» para con la empresa o su equipo más próximo. No se sienten líderes, pero «es lo que toca» y alguien ha de hacerlo.  Su estilo suele ser paternalista con demasiado control y necesidad de apoyo e involucración del equipo.

Desde la aceptación. Personas discretas que se ven abocadas a liderar de manera formal porque tienen un grupo de seguidores (por tanto ejercen un liderazgo informal muy marcado). Son tan discretos que apenas se nota su presencia, incluso dejan que las flores y medallas se las lleven otros.

 

Liderar implica flexibilidad y capacidad de adaptación, a ver si nos enteramos.

 

En «5 Principles to Guide Adaptive Leadership» publicado en Harvard Business Review  los autores proponen tips para conseguir ese liderazgo adaptativo:

  1. Asegurar el aprendizaje abierto, diverso y basado en pruebas.
  2. Realizar periódicamente pruebas de estrés que permitan testar si nuestras creencias e hipótesis se van a cumplir de la manera en que pensamos que lo harán.
  3. Racionalizar la toma de decisiones explicando qué se está haciendo, cómo y por qué se hace y si se detectan o no errores.
  4. Ser transparentes y «rendir cuentas», el equipo/colectivo que lideramos se lo merece.
  5. Movilizar la acción colectiva, coordinando y estableciendo el diálogo entre todas las partes interesadas.

No parecen principios complejos ¿verdad? Pues eso, de vez en cuando quien lidera debería tenerlos en cuenta.

 

Qué hacer cuando «nuestro iceberg se derrite»

 

Jordi Varela en su artículo «¿De verdad que queremos cambiar las cosas? A propósito de los 8 pasos de Kotter» hace una reflexión sobre la situación asistencial actual y cómo ayudarían los principios que John Kotter describe en su libro «Nuestro iceberg se derrite: cómo cambiar y tener éxito en situaciones adversas»:

  1. Conseguir que el colectivo (que se verá sí o sí afectado por ese cambio que hemos identificado y que los pone en peligro) perciba el sentido de urgencia, la necesidad de hacer algo para evitar la catástrofe.
  2. Seleccionar un grupo reducido entusiasta que asuma que ha de ponerse manos a la obra para salvar al resto.
  3. Comenzar a trabajar, analizando la naturaleza y gravedad del problema, buscando posibles soluciones.
  4. Socializar el proyecto, hay que explicar al resto del colectivo qué solución/criterio se ha elegido y por qué.
  5. Prepararse para las críticas y obstáculos, cuando surjan (que surgirán) habrá que mantenerse firme y combatirlas desde una postura eficiente.
  6. Elegir y comunicar una línea de acción que asegure el éxito, así el colectivo verá resultados y se aumentará la credibilidad.
  7. Evitar las prisas en implantar nuevas medidas cuando aún no se han consolidado las anteriores.
  8. Alcanzar el objetivo y fortalecer la experiencia del colectivo, darle tiempo a la adaptación para evitar un retroceso.

 

Si es hora de irse, es hora de irse

 

Lo que cuesta dejar la silla del poder. Pase lo que pase, la culpa de todo normalmente la tiene el otro. Hay quienes a pesar de errores (gordos y con impacto) están atornillados al puesto y no hay nada ni nadie que les mueva. Además de por «vergüenza torera» estas serían -según Priscilla Claman- las señales que te están invitando a decir adiós a tu puesto y/o tu empresa:

  1. Tu bonus se ha reducido tanto que está al borde de la desaparición (cuando no ha desaparecido como por arte de magia)
  2. Tu superior te ningunea, te puentea tratando directamente con tus colaboradores como si te hubieses convertido en un fantasma, totalmente transparente.
  3. No te convocan a reuniones importantes y poco a poco percibes a tu alrededor un vacío espeso y denso (esos colegas que antes compartían cafés y comidas comienzan a poner excusas, no tienen tiempo ni ganas de que les vean contigo)
  4. Haces cosas con las que no estás de acuerdo, entre otros motivos porque no puedes expresar libremente lo que de verdad piensas.
  5. Cometes más errores porque el estrés ha tomado el control de tu vida laboral.

El sumatorio de estas pistas, te llevará lo quieras o no a salir de la empresa, por decisión propia o por un despido bien argumentado, sea o no justo.

Me vienen a la mente varios nombres de políticos que tendrían un pleno de 5 de 5 en este cuestionario, cosa bien distinta es que quieran aceptarlo.

 

R E C U E R D A

El que nunca ha aprendido a obedecer no puede ser un buen comandante #cita Aristóteles Clic para tuitear

 

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Fuente de imagen: Freepik
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