Comenzamos con dos preguntas: ¿Cuándo fue la última vez que explicaste a tu equipo por qué debía hacer lo que les pedías que hicieran? y ¿cuánto tiempo dedicaste en tu presentación a comentarles los resultados que querías obtener y que hacían necesario el cambio que les proponías? Si eres líder de un equipo y te han sorprendido estas cuestiones, te interesa leer el resto de la entrada.

Normalmente -al menos es lo que como observadora he detectado en la mayor parte de los equipos con los que he trabajado- al exponer cambios, nuevos objetivos, nuevos procedimientos, nuevas formas de hacer, el líder o líderes dedican  más del 90% de su discurso a indicar, con todo lujo de detalles, qué es lo que se debe hacer para conseguir esos objetivos, incluso el cómo se han de hacer las cosas (cumplimentar formularios, utilizar una aplicación, reportar datos, organizar actividad…) pero poco o nada reservan para  explicar a la audiencia por qué deben hacer lo que se les pide, o de hacer entendible los beneficios o los motivos apremiantes por los que cada uno de los miembros de ese equipo (o todo él) han de dejar de hacer lo que siempre habían hecho.

Te invito a leer «Liderazgo escurridizo: donde dije digo, digo Diego, Pepe o incluso María» , capítulo incluido en mi libro «Mentoring me! Recursos de autoliderazgo para aplicar en tu día a día»

Y normalmente, de esas reuniones, quien las convoca sale triunfante porque ha explicado pormenorizadamente lo que quiere que se haga y todo el mundo, gracias a sus explicaciones, puede ponerse manos a la obra para alcanzar el objetivo o activar el cambio; pero quien asiste, mira escéptico al compañero y con un gesto de resignación murmura «una nueva idea del jefe, una más». 

Cuando transcurrido el tiempo los resultados no llegan, o de llegar no son los esperados, porque las cosas que aparentemente estaban claras, no se ejecutan, o lo hacen muy lentamente, el líder suele preguntarse «¿qué es lo que pasa?, ¿no quedó claro lo que teníamos que hacer?» volviendo al principio, frustrado al no alcanzar los resultados esperados.

Y es que llenamos nuestros discursos de qués y cómos y no incluimos lo más importante los porqués. ¡Claro que para incluirlos, el líder debe conocerlos! Y no siempre es así.

De todo esto nos habla Nancy Duarte en su artículo «Good leadership is about communicating “Why”» fuente de la infografía que comparto con vosotros.

 

 

R E C U E R D A

El lenguaje de la verdad debe ser, sin duda alguna, simple y sin artificios #cita Séneca Clic para tuitear

 

 

Fuente: Foto de Icono creado por rawpixel.com - www.freepik.es
¿Te ha gustado el contenido? Si es así hazme un favor: ¡compártelo! Mil gracias ;)

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies